Auftakt

Mit welchem Journalismus wollen wir in Zukunft Geld verdienen? Diese einfache Frage ist der Ursprung des Projektes SHIFT, mit dem das SÜDKURIER Medienhaus sich den Herausforderungen des digitalen Wandels stellt.

Zeitungsauflagen schrumpfen, Geschäftsfelder fallen den globalen Netz-Giganten zu, Öffentlichkeit fragmentiert sich im Internet und das Leben der Menschen wird zunehmend von digitaler Technologie geprägt. Irgendwo in diesem grundlegenden Wandel gibt es auch für ein regionales Medienhaus wie den SÜDKURIER einen Platz, eine starke Rolle und eine wirtschaftliche Zukunft. Aber dafür müssen auch wir uns verändern.

Der SÜDKURIER, das ist: Heimatverbundenheit, Tradition, Innovation und Anspruch. Eine starke Marke in der Region mit einem exzellenten Ruf darüber hinaus. Ein Haus, das sich schon vielfach gehäutet, neu erfunden, verbreitert und verändert hat. Ein Haus, das auch den SHIFT schaffen kann – wenn wir alle die Transformation wollen.

Transformation bedeutet: Wir nehmen all das, was uns ausmacht, mit auf einen Weg. Dieser Weg verändert uns und das, was wir mit uns tragen: unser Denken, unsere Routinen, unsere Gewissheiten, unser Handwerk, unseren Journalismus. Transformation ist keine Revolution, kein gewaltsamer Umsturz. Es ist ein anstrengender Weg, aber ein notwendiger. Denn die Digitalisierung transformiert alles um uns herum. Wenn wir die einzigen sind, die die Alten bleiben, sehen wir bald sehr alt aus.

Um es konkret zu machen: Wir müssen unseren Journalismus neu umreißen, in Teilen verändern, hier und da neu schärfen und einiges zurücklassen. Wir brauchen einen Plan – und den erarbeiten wir in SHIFT. In diesem Report wollen wir Sie mitnehmen auf die erste Etappe des Weges.

Wir, das ist eine Gruppe von Redakteurinnen und Redakteuren, die an den Grundlagen von SHIFT mitgearbeitet haben und sich als Übersetzer zwischen dem Projekt und der Redaktion bzw. dem Unternehmen verstehen. Wir haben von der Chefredaktion, der Projektleitung und dem Management des SÜDKURIER den Auftrag, Sie in diesem Report mit der Gedankenwelt hinter SHIFT bekannt zu machen.

Wir wollen Ihnen dabei einiges zumuten und Sie herausfordern. Wie bei einem guten Fitness-Training: Vor jedem perfekten Lauf sind gründliche Dehn- und Lockerungsübungen nötig. Also machen Sie sich fit, lassen Sie nochmal die Finger knacken, und dann geht’s los. Mit einem Sprung ins kalte Wasser.

1

Wir müssen keine Angst vor der Zukunft haben.

Die Digitalisierung schreitet rasend schnell voran.
Statt uns überrollen zu lassen, sollten wir den Wandel gestalten.
In SHIFT entwerfen wir den Plan, wie das gelingen kann.
Dann werden wir auch in Zukunft relevant sein – und erfolgreich.

Die digitale Zukunft ist längst da. Wir können mit Brillen in virtuelle Welten tauchen oder holographische Delphine durch unser Wohnzimmer schwimmen lassen. Eine schwarze Säule namens Alexa weckt uns am Morgen früher, wenn auf unserem Arbeitsweg Stau ist. Die künstliche Intelligenz dahinter kann heute schon einen gesprochenen Satz fehlerfreier interpretieren als ein menschlicher Gesprächspartner.

Technologie entwickelt sich rasanter als je zuvor. Die Lieblingswörter der Digital-Gurus (nicht nur im Silicon Valley) sind „exponentiell“ und „disruptiv“. Gemeint ist damit: Digitale Entwicklungen vollziehen sich nicht mehr linear, Schritt für Schritt, sondern beschleunigen sich stetig. Und dabei zerstören sie Althergebrachtes – manchmal ganze Branchen. Airbnb macht Hotelketten das Leben schwer. Uber greift den Taximarkt an. Und Google, Facebook, YouTube mischen unser Geschäft auf: den Nachrichtenmarkt.

Das alles könnte uns Angst machen. Wir könnten den Kopf in den Sand stecken. Wir könnten die neue Technik verteufeln und nichts mit ihr zu tun haben wollen. Müssen wir aber nicht.

Auch in Zukunft wird es Journalisten geben.

Der Kern unserer Arbeit ist nicht ersetzbar durch Algorithmen (oder zumindest auf sehr lange Sicht nicht). Kein Google, kein Facebook kann das, was wir tun: Fakten in der Realität auf Richtigkeit überprüfen. Kritisch nachfragen, bohren, recherchieren. In analogen Quellen graben, rausgehen und mit den Menschen sprechen. Besonders in unserer Region, in kleinen Dörfern im Hegau oder im Hotzenwald, haben wir einen Zugang zu Informationen, der tiefer ist als der aller digitalen Giganten.

Außerdem ist jede Redaktion ein Filter. Wir fischen nach professionellen Kriterien aus der Schwemme von Informationen das heraus, was unsere Leser interessiert. Wir verifizieren es. Wir bereiten es so auf, dass Inhalt und Form perfekt zu den Bedürfnissen unserer Leser passen. Und wir bringen die Nachrichten zu ihnen – auf den passenden Kanälen und zu den richtigen Zeiten. Filtern, auf Wahrheit prüfen, aufbereiten, zustellen – gleich viermal Mehrwert gegenüber einer Google-Suche oder einer Facebook-Timeline. Informationen sind überall verfügbar. Gut gemachter Journalismus hingegen ist rar und wertvoll.

Und weil die Zukunft nun mal digital ist (das können und dürfen wir nicht verdrängen, es ist ein Fakt), ist relevanter Qualitätsjournalismus auch in der Zukunft die beste Grundlage für unser Geschäft.

Relevanz

Journalisten haben in vor-digitalen Zeiten ihre Rolle vor allem im Filtern von Informationen gesehen. Walter Lippmann erfand dafür 1922 den Begriff des „Gatekeepers“ (Torwächters). Journalisten erarbeiteten sich einen Informations-Schatz und entschieden dann, was davon das Licht der Öffentlichkeit erblickte und was verborgen blieb. Das hat so lange funktioniert, wie klassische Massenmedien nur in eine Richtung funktionierten: Hier ein Sender, dort viele Empfänger. Das Internet hat dieses Muster aufgelöst. Informationen sind heute kein Schatz mehr, sie sind ein Allgemeingut wie Atemluft oder die Schwerkraft. Statt Gatekeepern haben heute 18-jährige „Influencer“ bei YouTube und Instagram Millionen-Publika. Trotzdem stehen viele Medienmacher immer noch wie Wächter vor einem nutzlosen Tor und wundern sich, warum niemand mehr eintreten will.

Dabei können wir immer noch Relevanz erzeugen – ja sogar besser als je zuvor. Informationen sind unendlich und überall, aber genau das macht sie für den einzelnen Menschen unbeherrschbar. Nur weil überall Massen an Informationen herumschwirren, ist man ja nicht gleich besser informiert. Dazwischen muss noch ausgewählt und übersetzt werden. Und genau das kann der Einzelne immer weniger leisten. Das Schlagwort dazu: „information overload“.

Menschen hatten immer schon Informationsbedürfnisse. In der Steinzeit mussten die Jäger wissen, wo die Mammutherde grast, um sie erlegen zu können. Heute wollen wir wissen, ob wir Schweinefleisch aus der Großproduktion essen können oder ob wir uns damit eine Resistenz gegen Antibiotika einhandeln. Die Probleme werden komplexer. Die Leistung, verständliche Antworten zu geben, wird daher immer schwieriger – und somit auch wertvoller.

Dafür müssen sich Journalisten aber dafür interessieren, was ihre Leser eigentlich wissen wollen. Früher konnte ein Redakteur getrost seine Steckenpferde reiten nach dem Motto: Wenn mich etwas interessiert, dann soll das bitteschön auch die Leute da draußen interessieren. Das geht heute nicht mehr. Wer im Netz Inhalte anbietet, die niemand braucht, der ist unsichtbar. Ein guter Journalist definiert sich heute darüber, dass er relevant für seine Nutzer ist. Und nur dann wird seine Arbeit auch wirtschaftlich erfolgreich sein.

Aber wie können wir uns sicher sein, dass unsere Arbeit relevant ist? Die digitale Welt hat einen großen Vorteil gegenüber der analogen: Hier ist alles messbar. Wir sehen bei jedem Text, jedem Bild, jedem Video, ob es interessiert, wen es interessiert, wann es genutzt wird und wie lange, ob Menschen unsere Inhalte weiterempfehlen und ob sie uns regelmäßig nutzen. Daraus können wir lernen. Das ist das eine.

Gleichzeitig müssen wir methodisch erforschen, was unsere Kunden interessiert – und diejenigen, die wir noch als Kunden gewinnen wollen. Das haben wir im SHIFT-Projekt gemacht. Wir haben Personas entwickelt, die unsere bestehenden und potentiellen Zielgruppen zu sechs fiktiven Menschen zusammenfassen: Daniel und Lisa, Tanja und Günter, Maria und Franz. Wir haben die sechs möglichst genau beschrieben, ihnen Berufe und Hobbys gegeben, ihre Sorgen und Träume, Interessen und Gewohnheiten skizziert, ihre Nachrichtennutzung nachvollzogen. Und dann haben wir Dutzende echte Menschen aus der Region befragt, die diesen Personas ähnlich sind, um herauszufinden, ob es Lisa und die anderen wirklich gibt da draußen zwischen Hochrhein, Schwarzwald und Bodensee.

Die sechs sind der Anfang. Sie bilden die Grundlage dafür, wie wir in Zukunft arbeiten sollten: konsequent für Nutzer und ihre Bedürfnisse, und nur für sie. Dann werden wir relevant, und wir werden weiterhin mit Journalismus Geld verdienen – auch wenn er nicht mehr nur auf Papier gedruckt ist.

Das heißt übrigens nicht, dass wir unsere Unabhängigkeit aufgeben. Wir schreiben Günter und Franz nicht nach dem Mund. Aber wir schreiben eben auch nichts mehr, was für alle sechs unerheblich ist, was sie nicht berührt, ihnen nicht weiterhilft und sie nicht zum Nachdenken bringt. Für Dinge, die einem nicht nutzen, ist niemand bereit, Geld auszugeben.

Das heißt auch, dass wir uns von der Vorstellung verabschieden werden, alle möglichen Themen abdecken zu müssen. Massenmedien haben jahrzehntelang nach dem Prinzip funktioniert: Wenn wir über alles berichten, findet schon jeder etwas, das ihn oder sie interessiert. Heute, wo jedermann sein Auto, seine Küche und seine Kleidung konfigurieren und personalisieren kann, wo Produkte schlank und effektiv zu sein haben, wird Irrelevanz und nutzloser Ballast nicht mehr akzeptiert. Das mag man hart finden und ungerecht, vielleicht sogar als Ausdruck von Egoismus und überzogenem Anspruchsdenken verstehen. Aber die Menschen sind heute so. Individualisierter, selbstbewusster, anspruchsvoller als früher.

Wir werden uns mehr anstrengen müssen, um relevant zu sein und zu bleiben. Und um Produkte zu schaffen, die von hoher Qualität sind. (Ah, Qualität – darüber sprechen wir später noch.)

Das alles wird uns fordern, keine Frage. Aber es wird uns nicht überfordern, wenn wir akzeptieren, dass die Dinge sich ändern. Wenn wir uns der Veränderung stellen.

Wie das geht, folgt jetzt.

2

Der permanente Wandel wird zum Status quo.

Wir werden uns an die dauerhafte Innovation gewöhnen.
Wenn wir uns nicht ständig neu erfinden, werden wir abgehängt.
Wir brauchen Agilität, Mut und Haltung für die Transformation.
Das sind die inneren Werte zukünftiger Journalisten.

Früher gab es Relaunches. Heute gibt es Iterationen. Ite… was?

Bei der Tageszeitung messen wir die Abstände, in denen wir größere gestalterische, inhaltliche oder strukturelle Veränderungen vornehmen, in Jahren oder Jahrzehnten. Wenn wir uns zu einer Änderung durchgerungen haben, sind wir uns sicher: Das wird jetzt erstmal halten.

Digitalprodukte hingegen wandeln sich permanent. Sie sind nie fertig. Technologien und Nutzungsgewohnheiten der Menschen ändern sich ständig, manchmal jeden Monat. Ein Beispiel: Vor zwei Jahren kam nicht einmal ein Drittel der Zugriffe auf SÜDKURIER Online von Smartphones. Heute ist es bereits mehr als die Hälfte. Das Smartphone ist heute das Gerät, für das wir unseren Journalismus in erster Linie denken sollten.

Das zeigt: Im Digitalen ist keine Regel in Stein gemeißelt. Was heute gilt, kann morgen schon nicht mehr gelten. Damit wir in diesem permanenten Wandel handlungsfähig bleiben, müssen wir anders arbeiten als früher. Schneller und fokussierter. Im Team der MediaFavoriten versuchen wir das bereits. Wir messen, entwickeln Thesen, testen, ändern – in schnellen Schleifen werden unsere Produkte (Webseiten, Apps, Shops) dadurch ständig angepasst und verbessert. Auch wenn wir Neues entwickeln, warten wir nicht, bis jedes kleinste Detail und jedes denkbare Feature fertig ist – wir gehen früh mit einem Kernprodukt online und messen, wie unsere Nutzer reagieren. Dann legen wir wie Zwiebelschalen Erweiterungen und zusätzliche Funktionen um den Kern herum. Das sind die sogenannten Iterationen.

Agilität, Mut und Haltung

Die Arbeitstechniken, derer wir uns dabei bedienen, stammen unter anderem auch aus der agilen Produktentwicklung. Agil zu sein meint, schnell zu handeln, ständig zu hinterfragen, ob das, was wir tun, wirklich unseren Zielen dient. Dinge, die das nicht erfüllen, werfen wir wieder über Bord.

Das ist oft anstrengend, weil man sehr offen und transparent mit Fehlern und Irrtümern umgehen muss. Ohne Irrtümer lernt man allerdings auch nichts dazu. Scheitern ist Teil des Erfolgs. Das zu akzeptieren und zu verteidigen braucht Mut. Mut gegenüber sich selbst und den Kollegen. Mut gegenüber einzelnen Kunden, die sich vielleicht beschweren, weil ihnen eine Veränderung nicht gefällt. Mut gegenüber Vorgesetzten oder anderen Abteilungen in der Organisation, die die Gründe für eine Veränderung vielleicht nicht so verstehen wie wir es tun.

Das alles funktioniert nur dann, wenn der Einzelne in seinem Bereich selbst Ideen entwickelt und vorantreibt, also innovativ ist. Wenn wir lediglich bestehende Regeln befolgen, nach Anweisungen arbeiten und Schablonen füllen, werden sich unsere Arbeit und unsere Produkte nicht weiterentwickeln. Innovation kann nicht von oben verordnet werden, sie muss von innen kommen (wobei auch klar ist, dass die Organisation und die Führungskräfte innovatives Denken nicht behindern dürfen. Dazu haben wir in Kapitel vier noch einiges zu sagen). Ein Satz aus dem SÜDKURIER-Markenprojekt passt hier sehr gut: „Marken werden immer von innen zerstört“. Natürlich ist es einfacher, den bösen Facebooks und Googles dieser Welt die Schuld an Veränderungen zu geben, oder Nutzern, die unsere hergebrachten Produkte verschmähen. Wirklich gefährlich ist aber nicht der Wandel da draußen, sondern der Stillstand bei uns drinnen.

Wir müssen den Wandel wollen, sonst wird er nicht gelingen. Der SHIFT findet zuerst im Kopf statt, dann in unserer Organisation, und dann wird er sichtbar in unseren Produkten. Er ist eine Frage der Kultur.

PS: Agilität, Mut und Haltung. Ein moderner und zwei sehr traditionelle Werte. Sie waren ja schon immer Eigenschaften, die man als Journalist mitbringen sollte. Daran wird auch die Digitalisierung nichts ändern.

PPS: Auch dieser Text ist übrigens nicht für die Ewigkeit gemacht. Es ist der heutige Stand unserer Überzeugungen.

3

Das Handwerk muss stimmen.

Nutzer und Leser werden immer anspruchsvoller.
Sie sind bereit zu zahlen – aber nur für exzellente Produkte.
Deshalb muss unser Handwerk stimmen.
Wir müssen viel intoleranter gegenüber Fehlern werden.

Jedermann kann heutzutage Publizist sein. Einen Blog zu eröffnen dauert eine Minute. Das Publikum: potentiell die ganze Welt. Teenager erreichen mit YouTube-Channels Hunderttausende von Menschen. Das verwischt die Grenzen zwischen klassischen Medien und neuen Netz-Publizisten. Viele von ihnen sehen sich selbst als Journalisten (und werden auch von ihren Nutzern oft als solche verstanden). Aber die meisten von ihnen sind eben keine Profis. Wir schon.

Und deshalb muss unsere Arbeit sich abheben. Wir müssen besser sein. So wie ein Schreinermeister nunmal einen besseren Schrank bauen kann als ein Heimwerker. So wie ein Fußballprofi eben besser spielt als ein Feierabend-Kicker. So wie ein Sternekoch eine andere Qualität anbietet als die Dönerbude an der Ecke.

Genau das gelingt uns viel zu oft nicht. Weil wir Fehler machen, auf die unsere Kunden allergisch reagieren. Klar, jeder macht Fehler, das ist menschlich. Aber bemühen wir uns genug, sie zu vermeiden? Das ist eine Frage von Haltung (mal wieder) und innerem Anspruch an die eigene Arbeit, von Ressourcen und von Technologie.

Hier hilft es, sich ein paar Beispiele anzuschauen.

Fehler

Wir sprechen ja hier nicht zum ersten Mal über Schreibfehler und inhaltliche Fehler. Über fehlende Buchstaben in Überschriften, über Fälle, in denen ein Mensch im selben Text mal „Anja“ und mal „Anke“ heißt. Über falsch zugeordnete Köpfchenbilder. Über falsche Zahlen in Grafiken. Alle Fehler sind erklärbar – aber ein Text mit Fehlern ist nun mal kein Premium-Produkt.

Ein kleines Rechenbeispiel. Ungefähr alle zwei Jahre kauft der durchschnittliche Deutsche ein neues Smartphone. Auch hier gibt es Durchschnitts- und Premium-Produkte. Apples iPhone X kann man getrost als Premium-Produkt in diesem Markt bezeichnen. Der Preis aktuell: 909 Euro. Für ein SÜDKURIER-Abo bezahlt ein Leser in Konstanz aktuell rund 40 Euro im Monat. Gerechnet auf zwei Jahre sind das 960 Euro.

Unsere Tageszeitung ist also teurer als das aktuelle Top-Gerät von Apple. Frage: Haben wir denselben Anspruch an Perfektion wie Steve Jobs und seine Nachfolger? Unsere Kunden dürfen das erwarten.

Journalistische Grundregeln

Auch auf inhaltlicher Ebene müssen wir uns bei jedem Text kritisch fragen: Ist das hier eigentlich wirklich guter Journalismus? Wie oft hören wir bei kontroversen Themen nicht die Gegenseite an? Wie oft schleusen wir ungeprüft Texte oder Themen durch, die wir eigentlich kritisch hinterfragen oder als Ausgangspunkt für eine eigene Recherche nutzen sollten? Wie oft färben wir unsere Berichterstattung durch Meinung oder Blickwinkel ein, statt dem Leser alles für eine selbstständige Meinungsbildung an die Hand zu geben? Und wie oft bereiten wir ein Thema so verständlich auf und befreien es von Fachchinesisch und Marketing-Sprache, dass der Leser es wirklich durchdringen und verstehen kann? Keine Frage, dafür sind Einsatz und Präzision nötig. Aber genau mit diesen journalistischen Arbeitsweisen heben wir uns von denen ab, die uns das Geschäft mit kostenlosen Inhalten streitig machen.

Erzählhaltung

Etwas, das wir uns von vielen Netz-Publizisten tatsächlich abschauen können, ist: Sie kennen ihr Publikum, dessen Bedürfnisse und Vorlieben, und liefern dann genau das Richtige. Die richtigen Themen, den richtigen Fokus auf ein Thema, den richtigen Sound, der ihre Stimme authentisch macht, die richtige Form. Oft sind es Angebote, die manche klassische Journalisten belächeln: Mama- oder Modeblogs, YouTube-Anleitungen zum richtigen Schminken oder Parkettverlegen, Content für Millennial-Frauen oder Rollenspieler. Aber: Einige davon sind massiv erfolgreich. Weil sie auf Augenhöhe mit ihren Nutzern sind und sie nicht von oben herab bedienen. Weil sie nah an den Bedürfnissen und Lebenswirklichkeiten der Leser sind und in ständigem Kontakt mit ihnen stehen. Weil sie ihre Nutzer ernst nehmen. Ganz ehrlich: Wie oft rollen wir die Augen über unsere Leser, weil sie unsere Texte nicht lesen, nicht verstehen oder nicht so gut finden wie wir selbst? Und nochmal ganz ehrlich: Warum erwarten wir von genau denselben Lesern, dass sie uns für diese Texte bezahlen? Wir sind Dienstleister. Wir erklären, wir bereichern, wir machen schlau. Die Leser sind unsere Kunden. Wenn sie durch uns die Welt nicht besser verstehen, sich nicht bereichert fühlen und nicht schlauer werden, dann haben wir versagt. So einfach ist das.

Technik und Layout

Der Anspruch hört beim Inhalt nicht auf. Auch die Verpackung muss exzellent sein. Wieder das Beispiel Apple: Hier ist bis zum Karton, in dem das Gerät geliefert wird, alles auf Ästhetik und perfekte Bedienbarkeit gestaltet. Übertragen auf unser Geschäft: Wieviel Mühe geben wir uns, dass unsere Produkte an jeder Stelle wertig aussehen? Dass Texte gut gegliedert sind und keine Buchstaben-Wüsten? Dass Fotos eine gute Qualität haben und Grafiken gut erkennbar sind? Im Digitalen kommen viele technische Dinge hinzu wie das Design, die Website-Performance (Ladezeit) und die Usability (wie gut kann ich zum Beispiel auf einem Smartphone-Bildschirm ein Formular ausfüllen). Ohne all das kann ein Inhalt noch so gut sein: Die Nutzer werden ihn nur ungern lesen.

Kommunikation

Und es geht weiter bis in all die kleinen Winkel und Ecken der Kontaktpunkte, an denen Nutzer und Kunden mit der Marke SÜDKURIER in Berührung kommen: Unsere E-Mail-Abwesenheits-Notizen, Eigenanzeigen, Briefe, Rechnungen, Veranstaltungen, unsere Begrüßung am Telefon, unsere Antworten auf Beschwerden, unsere Kommunikation auf Facebook und der Smalltalk in der Fußgängerzone. Überall können wir dafür sorgen, dass wir entweder als Profis wahrgenommen werden – oder als das „Blättle“, das „Südgeschmier“, dem man nicht bereit ist, Geld für seine Leistung zu zahlen.

Vor diesem Berg von Ansprüchen kann man verzagen. Oder man beginnt, ihn Stück für Stück abzutragen. Im Markenprojekt wird ein Großteil dieser Arbeit geleistet, mit sehr langem Atem und kleinen Schritten. In unserer täglichen Arbeit muss das aber weitergehen. Wir müssen ständig selbst unsere Haltung und unsere Leistung überprüfen. Und wir müssen mehr als heute die Strukturen schaffen und lautstark einfordern, die uns exzellente Arbeit ermöglichen: Zeit für gründliche Recherche. Abschied von überflüssigen Inhalten oder Prozessen. Effektive Workflows zum Beispiel für Korrekturen oder für die Weiterentwicklung von digitalen Produkten.

Das Ziel? Dass Menschen „Wow!“ sagen, wenn sie mit uns in Berührung kommen. So wie beim Auspacken des neuen iPhones.

4

Den SHIFT schaffen wir nur im Team.

Die Umwälzungen betreffen unsere ganze Branche.
Es reicht nicht, ein paar Innovateure vorzuschicken.
Wir müssen uns als gesamte Organisation ändern.
Das geht nur, wenn wir produktiv zusammenarbeiten.

Wir haben bis hierher viel darüber geredet, was jeder Einzelne dazu beitragen kann, die digitale Transformation zu packen. Aber wir werden diesen tiefgreifenden Wandel nicht als eine Horde von Einzelkämpfern meistern.

Sprechen wir also über Zusammenarbeit, Führung und Verantwortung.

Zusammenarbeit

Im Digitalen fällt die klassische Trennung zwischen den Abteilungen eines Medienhauses zunehmend schwer. Ein Redakteur postet einen Link seines Artikels auf Facebook – damit macht er Marketing. Der Autor eines Newsletters sorgt mit seinem Produkt dafür, dass wir Leads generieren. Ein Online-Newsmanager schickt eine knappe News-Zusammenfassung an Tausende WhatsApp-Nutzer – und wird damit zum Zusteller. Gleichzeitig verschwimmen die Aufgabenbereiche, neue kommen hinzu: Performance Marketing Manager, Growth Hacker, Datenanalysten, Visual Editors. Auch in unseren Rollen und Berufsbildern gilt, was wir bereits für unsere Produkte festgestellt haben: Alles ist im Fluss und wird es bleiben.

In dieser neuen Arbeitswelt kommt es mehr denn je darauf an, sich gegenseitig stark zu machen. Dazu gehört zum Beispiel, Wissen als Arbeitsressource zu verstehen und nicht als Herrschaftsinstrument. Wissen ist nicht dazu da, es zu horten, sondern es weiterzugeben. Dazu gehört auch, Hilfestellung zu geben in Bereichen, in denen man selbst Experte ist, und umgekehrt, Hilfe aktiv von anderen Kollegen einzufordern. Man könnte das auch „Wissens-Solidarität“ nennen. Denn wir arbeiten ja alle auf dasselbe Ziel hin: unseren Journalismus auch in Zukunft relevant und erfolgreich zu machen, unsere Rolle in der Gesellschaft zu verteidigen und damit unser Geschäftsmodell zu sichern.

Dafür müssen wir manchmal auch über unseren Schatten springen. Unsere Kritik-Kultur ist nicht überall gut ausgeprägt und professionell. Wir sollten sachliche Kritik immer von persönlicher trennen – wenn wir Kritik formulieren, aber auch wenn wir kritisiert werden. Permanente konstruktive Kritik ist der Motor, der Innovation am Laufen hält. Niemand wird sich verbessern können, wenn es keine Sparringspartner gibt, an deren Urteil man sich messen und reiben kann. Das Ziel des Einzelnen kann in Zukunft nicht mehr sein, als Einzelner möglichst still und unbehelligt vor sich hin arbeiten zu können. Ein echtes Team ist stärker als die Summe seiner Teile. Und wir werden so viel Stärke brauchen wie nur möglich.

Führung

Apropos Stärke. Jeder Mensch beim SÜDKURIER ist in irgendetwas exzellent. Wir neigen aber dazu, immer zuerst das zu sehen, was jemand (noch) nicht kann. Wir fordern viel, oft genug auch von uns selbst, und überfordern damit oft uns selbst oder andere. Das ist vor allem ein Thema von Führung.

In der Organisation, die wir brauchen, um die digitale Transformation zu schaffen, besteht Führung nicht mehr darin, dass Anweisungen oben ausgesprochen und unten umgesetzt werden. Das Wissen steckt heute tiefer in der Organisation als früher. Führungskräfte sind in vielen Themen nicht mehr die Experten, die Mitarbeiter sind es.

Es geht also darum, dass Experten ihre Expertise so effektiv wie möglich einbringen können. Dazu müssen Stärken überhaupt erstmal erkannt und dann gefördert werden, auch wenn das Geld und Zeit kostet. Es ist en vogue, von Mitarbeitern Innovationskraft, Eigenantrieb und innere Motivation zu fordern. Das ist richtig, aber dann muss man das auch möglich machen. Die Aufgabe von Führung ist nicht, die Peitsche zu schwingen, sondern Steine aus dem Weg zu räumen. Leitplanken zu setzen, aber nicht jeden Truck auf der Straße selbst steuern zu wollen.

Dazu gehört Vertrauen – in beide Richtungen. Nur wer weiß, dass der Chef ihn oder sie bei einem Fehler nicht in der Luft zerreißen wird, wird sich trauen, Fehler zu machen, um zu lernen. Ziele (einer Abteilung, eines Teams und jedes Einzelnen) und die Wege zu diesen Zielen müssen transparent sein und ständig neu verhandelt werden, auf Augenhöhe. Das gleiche gilt für Anforderungen und Erwartungen, Kritik an Mängeln und Wissenslücken. Wer Regeln aufstellt, sollte sich selbst daran halten. Und wer Entscheidungen trifft, sollte diese dann auch verteidigen. Nur so entsteht ein Arbeitsklima, in dem Innovation zu blühen beginnen kann. Da immer Menschen miteinander umgehen, kann persönliche Wellenlänge unterschiedlich sein. Das auszublenden ist auch ein Ausdruck von Professionalität.

Verantwortung

Verantwortung hat zwei Seiten. Zum einen – das haben wir oben schon beschrieben – ist jeder Einzelne mitverantwortlich dafür, dass das Ganze gelingt. Umgekehrt hat die Organisation, haben Führungskräfte auch eine Verantwortung den Mitarbeitern gegenüber. Wer stets Neues fordert, ohne zu ermöglichen, dass Altes zurückgelassen wird, produziert Stress und Überlastung: die sichersten Killer von Kreativität und Innovationsgeist. Ziele müssen realistisch sein, sonst frustrieren sie. Transformation heißt nicht: Immer mehr Neues zusätzlich oben drauf. Sie muss machbar sein.

Das ist vielleicht der härteste Teil der Transformation, weil es hier um uns alle als Menschen geht, um unsere Verbohrtheiten, Eitelkeiten, Bauchgefühle. Um unsere liebgewonnenen Routinen, gehegten Vorbehalte und unsere Schatten, über die wir ungern springen. Das alles ist menschlich. Aber sprechen wir es deutlich aus: Wenn wir nicht einige heilige Kühe schlachten, einige Teddybären killen und nicht damit aufhören, tote Pferde zu reiten, dann werden wir es nicht schaffen.

Zum Glück sind wir nicht allein.

5

Niemand muss sich der Zukunft allein stellen.

Die Transformation kann einschüchternd und anstrengend sein.
Aber niemand muss allein da durch.
Wer sich verändern will, muss darin unterstützt werden.
Ohne den SHIFT im Kopf gibt es keine Transformation.

Was Hänschen nicht lernt, lernt Hans nimmermehr. Das ist ein alter Satz aus einer alten Welt, in der es reichte, in der Jugend einen Grundstock an Wissen aufzubauen und dann den Rest seines Lebens davon zu zehren. Diese alte Welt ist dabei unterzugehen.

Solange Innovation langsamer verlief als der Rhythmus der Generationen, war alles einfach. Wenn ein Schuhmacher-Lehrling ausgelernt hatte, konnte er Schuhe herstellen bis zu seinem Ruhestand. Es gibt auch heute noch Berufe, die auf diesen langen Wellen reiten – unsere Branche gehört nicht dazu. Redakteure, die als Berufsanfänger noch die Einführung des Farbdrucks miterlebt haben und Fotos für ihre Reportage in einem Labor im Keller der Redaktion selbst entwickelten, erleben heute den Beginn von Virtual Reality als journalistische Erzählform. Vom Kodak-Farbfilm zur Oculus Rift in weniger als einem Berufsleben. Die neue Welt dreht sich schnell.

Was Hänschen heute lernt, muss der erwachsene Hans vielleicht morgen schon wieder vergessen oder neu lernen. Weiterbildung und selbstgesteuertes Lernen werden zu zwingend notwendigen Voraussetzungen dafür, in seinem Beruf einen relevanten Beitrag für das Unternehmen und die Kunden leisten zu können. Lernwille muss sein. Und wer lernen will, muss dazu auch die Möglichkeit bekommen.

Auch in den Köpfen ändert das Einiges. Nachfragen ist kein Zeichen von Unwissen, Unsicherheit oder Schwäche. Es zeugt von Neugier und ist eine Tugend. Wer nicht fragt bleibt dumm, das wissen sogar die hyperaktiven Wuschelpuppen aus der Sesamstraße. Viel schlimmer als Fragen zu stellen ist, nichts Neues mehr wissen zu wollen. Erst recht als Journalist.

Neues Wissen muss sich nicht jeder selbst erarbeiten. Fast jedes Problem, fast jede Frage hat irgendwo irgendwen schon einmal umgetrieben, und auf vieles hat irgendjemand schon einmal eine gute Antwort gefunden. YouTube ist nicht nur ein Fundus für Heimwerker-Tricks, sondern auch für Anleitungen für digitale Tools. Im Netz gibt es zahlreiche Online-Kurse zu allen möglichen digitalen Themen. Und in der digitalen Welt ist es so einfach wie nie zuvor, sich mit Kollegen anderer Häuser oder auch anderer Branchen auszutauschen, Netzwerke aufzubauen und von ihnen zu profitieren – oder einfach gute Ideen bei anderen abzuschauen. Auch das liegt in der Macht jedes Einzelnen.

Ein Medienhaus, das in ständigen und schnellen Innovationszyklen denkt und sich weiterentwickelt, muss umgekehrt dafür sorgen, niemanden abzuhängen. Neben der Holschuld (siehe oben) hat die Organisation auch eine Bringschuld. Sie besteht aus zwei Komponenten: Wissen zugänglich zu machen (siehe Kapitel 4) und Sinn zu stiften. Innovationen müssen erklärt werden. Das zwingt übrigens diejenigen, die sie vorantreiben dazu, gut zu argumentieren. Nicht alles, was neu ist, ist auch gut. Nicht alles, was man machen könnte, sollte man auch machen. Wer seinen Kollegen schlüssig erklären kann, warum morgen etwas ganz anders gemacht werden muss als heute, der hat eine Chance, motivierte Mitstreiter zu finden.

Eine wirklich innovative Organisation lernt ständig von sich selbst, sie bildet sich selbst fort. Damit das gelingen kann, müssen wir aber unser Arbeiten anders organisieren als heute. Darum geht es im nächsten Kapitel.

6

Wir werden in Zukunft anders arbeiten als heute

Die Digitalisierung verändert die Welt.
Menschen verlangen von uns heute andere Produkte als früher.
Das wirkt sich auf unsere tägliche Arbeit aus.
Die Strukturen und Workflows von heute kommen an ihre Grenzen.

Wir haben nun viel davon gesprochen, dass Lernen und neues Wissen jeden von uns das ganze Arbeitsleben lang begleiten werden. Das könnte man so verstehen, dass aus jedem von uns ein hochspezialisierter Experte wird. Das ist aber nur die halbe Wahrheit. Es stimmt, dass vor allem technische Aspekte der digitalen Welt sehr spezielles Expertenwissen erfordern. Andererseits verschwimmen im Digitalen die Grenzen zwischen fein säuberlich getrennten Rollen. Ein Online-Redakteur sollte zumindest grundlegende Kenntnisse im Programmieren haben. Jeder Redakteur, der seine Story bei Facebook verbreitet, übernimmt Aufgaben von Marketing und Vertrieb. Jede beantwortete Leser-Mail ist Kundenservice. Zur Recherche eines Themas gehört es inzwischen auch, große Datenmengen und komplexe Zahlen zu durchdringen, aufzubereiten und zu interpretieren.

Wir werden also zu Experten in unserer Haupt-Rolle – aber gleichzeitig muss unser Horizont größer werden. Mal leiten wir ein Projekt, mal sind wir als Experte beteiligt, mal arbeiten wir nur zu. Neben den Fähigkeiten, die wir mitbringen und schulen, wird also die übergeordnete Fähigkeit wichtig, zwischen Rollen zu wechseln, sogar mehrfach am Tag. Außerdem werden sich Rollenbilder in unserer Branche und im Medienhaus immer wieder verändern, neu fokussieren oder komplett verschwinden. Auch hier ist Flexibilität von uns gefragt, mit Blick auf unser ganzes Berufsleben.

Manchmal entstehen auch ganz neue Rollen, und dann brauchen wir dafür neue Köpfe – Talente, die wir heute noch gar nicht an Bord haben und nicht selbst ausbilden. Sie zu finden ist oft schwer, weil viele Unternehmen um wenige Menschen konkurrieren. Also müssen wir sie aktiv suchen, und ihnen Bedingungen schaffen, in denen sie arbeiten wollen.

Content-Strategie

Wir haben es schon mehrfach betont: Wenn wir mit unserem Journalismus wirtschaftlich erfolgreich sein wollen, sind exzellente und relevante Inhalte die absolut notwendige Basis dafür. Und deshalb müssen wir die Planung, Erstellung und Veröffentlichung dieser Inhalte weniger als heute dem Zufall überlassen. Keine Frage: Wir schaffen heute schon tolle Geschichten, in der Zeitung und im Netz. Wir gewinnen Preise dafür. Wir können das. Aber uns fehlen die Werkzeuge, um daraus eine Routine zu machen und gleichzeitig konsequent alles wegzulassen, was unseren Ansprüchen nicht mehr genügt.

Das Werkzeug dafür ist unsere Content-Strategie. Gemeint ist damit ein Schema, das unsere wichtigsten Ziele in jedem Schritt der täglichen redaktionellen Arbeit verankert: Nutzer mit Inhalten zu begeistern, loyal zu machen, zum Kauf zu bewegen und als Kunden zu halten. Wenn wir in dieser Welt stabile und langfristige Kundenbeziehungen zu Menschen in der Region aufbauen wollen, dann müssen wir an diesen Beziehungen kontinuierlich arbeiten. Wir müssen zahlende Nutzer jeden Tag aktivieren, das Angebot auch zu nutzen. Wir müssen ihnen erzählen, was wir für sie tun, warum unsere Leistungen spitze sind und was sie vielleicht an großartigen Storys verpasst haben. Wir müssen ihnen den Wert ihres Abos immer wieder erlebbar machen. Dann bleiben sie uns treu. Denn eigentlich ist das doch die große Sehnsucht, wenn alles im Fluss und instabil ist: einen verlässlichen Hafen zu haben, eine schöne Gewohnheit, ein vertrautes Gegenüber. Einen Verbündeten. Das können wir sein.

Qualität statt Tempo & Weniger ist mehr

Um im Netz auf höchstem Niveau zu erzählen, müssen wir uns entschleunigen. Das klingt paradox, weil wir hier ja schließlich über Online reden, nicht wahr? Aber wir sehen: Auch im Digitalen, ja gerade dort erwarten die Menschen von uns hohe Qualität. Espen Egil Hansen, Chefredakteur der norwegischen Tageszeitung Aftenposten, sagt: Wir produzieren heute nicht mehr eine Homepage, sondern hunderte Homepages pro Tag. Was er meint ist: Viele Nutzer steigen im Digitalen direkt in einzelne Artikel ein – lauter kleine Homepages. Ist einer dieser Artikel nur von mäßiger Qualität, dann schließt der Nutzer daraus sofort auf die Qualität der gesamten Seite.

In Print ist ein mittelmäßiger Artikel besser verschmerzbar als online. In Print kommt er in einem Bündel sichtbarer anderer Artikel, die Summe ergibt beim Leser einen Gesamteindruck: Heute hat sich der SÜDKURIER aber wieder gelohnt!

Eine Website wird anders wahrgenommen: als ein Zusammenschluss von lauter Inseln, einzelnen Storys, die jede für sich strahlen muss.

Um dem zu begegnen, müssen wir zwei Dinge tun: Weniger machen, und uns für das Wenige mehr Zeit nehmen. So steigern wir aus zwei Richtungen die Qualität unseres Angebots. Für einen Haufen mittelmäßiger Inhalte wird im Digitalen kein Nutzer zahlen. Für eine tägliche Handvoll echter Top-Inhalte vielleicht schon.

Planung

Möglich ist diese verlässliche Exzellenz nur, wenn wir besser und längerfristiger planen als heute – unsere eigene Arbeit und Recherche, aber auch die Arbeit unserer freien Mitarbeiter. Es genügt nicht mehr, rauszugehen und „mal zu schauen, was der Termin hergibt“. Wenn wir visuell erzählen wollen, multimedial, verschieden auf unterschiedlichen Kanälen, dann müssen wir möglichst vorher schon wissen, welche Geschichte wir erzählen wollen, für wen, mit welchen Mitteln und in welcher Form, und dann in diese Idee hineinarbeiten. Fotografen beauftragen, Videoschnipsel mitzubringen. Nicht nur O-Töne, sondern auch rohe Daten, die sich in Grafiken verarbeiten lassen. Stoff für zusätzliche Erzählebenen.

Und noch aus einem weiteren Grund ist Planung wichtig. Für Personas zu arbeiten, nach einem Programmschema, Dominanzthemen und wichtige Zielgruppen im Auge zu haben ist ungleich komplexer, als jeden Morgen darauf zu hoffen, dass Agentur und Posteingang schon für den Newsflow sorgen werden. Wenn wir wissen, dass die Persona Tanja für uns wichtig ist, dann müssen wir regelmäßige Aufschläge für sie planen. Wir brauchen Themen- und Veröffentlichungsplanung, Wiedervorlagen und Best-Practices, feste Runden und Rollen, um verlässlich jeden Tag Spitzenprodukte zu erstellen. Wir müssen lernen zu lernen, wie man Erfolge reproduziert und Nicht-Erfolgreiches vermeidet, auf Basis von Zahlen, Reports, Analysen und ständigen Kundenbefragungen.

Das alles gilt umso mehr, da (siehe oben) das reine Abbilden von Nachrichtenlagen und Ereignissen nicht mehr das sein wird, wofür Menschen uns bezahlen. Unsere Storys werden zeitloser, freier vom Termingeschäft, tiefer und breiter werden müssen, besonders in der Tageszeitung. Und je stärker sie das tun, desto mehr Planung werden wir brauchen.

Apropos Zeitung. Vielleicht ist das hier eine gute Stelle für ein bisschen Ermutigung.

7

Die Zeitung wird nicht sterben. Aber sie wird sich sehr verändern.

Unser Erfolg basiert auf mehr als 70 Jahren Tageszeitungs-Geschäft.
Die Zeitung wird überleben, aber nicht mehr im Zentrum stehen.
Sie muss sich auf ihre Stärken konzentrieren.
Das kann sie erfolgreicher machen als sie heute ist.

Wir haben im vorigen Kapitel die norwegische Tageszeitung Aftenposten erwähnt. Die Kollegen dort haben im Angesicht der Digitalisierung ziemlich radikal reagiert. Aber vorher haben sie ganz in Ruhe den ersten Schritt gemacht: Sie haben sich überlegt, was jedes ihrer Medien eigentlich besonders gut kann.

Das Ergebnis klingt verblüffend einfach, ja fast banal: Online kann besonders gut Schnelligkeit, Aktualität, sogar Echtzeit, und außerdem Multimedialität und Personalisierung. Print kann besonders gut Hintergrund, optischen und inhaltlichen Genuss, Tiefe.

Na klar, Binsenweisheit, denken Sie. Aber warum drucken wir dann täglich Nachrichten in die Zeitung, die 24 Stunden alt sind oder sogar zwei Tage? Warum ein Kinoprogramm, das heute jedes Smartphone kennt und dazu gleich die Tickets reservieren kann?

Die Kollegen in Norwegen haben die beiden Welten konsequent getrennt. Die heutige Zeitung sieht aus wie ein tägliches Magazin – große Storys, tolle Optik, Innehalten, Abtauchen, seitenweise Meinung und Debatte. „We don’t break news in print anymore“, sagt der Chefredakteur – eine radikale Absage an den vermeintlichen Druck, aktuell zu sein. Konsequenterweise haben die Kollegen auch den Andruck auf den frühen Abend vorverlegt, das ePaper erscheint bereits zur Tagesschau. Online ist aftenposten.no hingegen superschnell und bietet seinen Nutzern zu jeder Zeit des Tages genau die passenden Inhalte – am Wochenende oder abends übrigens ganz gezielt auch die langen Lese-Stories aus der Zeitung.

Eine zentrale Erkenntnis dahinter ist, nicht hinter jedem Produkt verschiedene Nutzer zu vermuten. Es ist ein Irrtum, dass Online-Nutzer keine Zeitung lesen. Genauso ist es ein Irrtum, dass Mitte-70-Jährige heutzutage weder Smartphones noch Tablets nutzen. Aus vielen Dutzend ausführlichen Interviews, aus Umfragen, Studien und Tracking-Zahlen wissen wir: Auch die meisten SÜDKURIER-Nutzer lesen uns auf mehreren Kanälen gleichzeitig. Für sie ist alles DER SÜDKURIER.

Es geht also darum, die Zeitung vom Sockel zu holen (mit allem nötigen Respekt vor ihrer Geschichte und ihrem weiterhin großen Beitrag zu unserem Geschäftserfolg) und ihr einen gleichberechtigten Platz zwischen unseren anderen journalistischen Produkten zu geben. Jedes Produkt leistet in diesem Ensemble das, was es am besten kann. Und die Summe der Produkte – Website, App, Digitale Zeitung, Print, Newsletter, Social Media, Messenger – bietet SÜDKURIER-Fans in unserer Region zu jeder Zeit und in jeder Situation den Journalismus, der gerade am besten für sie passt.

Viele Dinge sollten wir auch einfach weglassen, um uns auf einzigartigen, relevanten Journalismus zu konzentrieren. Absurderweise stecken wir in die vielen kleinen, lästigen Dinge des Nachrichtengeschäfts Ressourcen, die uns für guten Journalismus dann fehlen. Jeder von uns weiß, wovon wir hier reden. Termine, Ankündigungen von Veranstaltungen und die Aggregation frei zugänglicher Informationen zum Beispiel kann Google heute schon um ein Vielfaches besser als wir. Der Produktionsaufwand für Print ist in vielen Details unglaublich zeitintensiv – wobei sich viele Minuten und Stunden davon gar nicht in Exzellenz und Qualität des Produkts niederschlagen (Schablonen füllen, Sie erinnern sich…). Nochmal Aftenposten: Wenn man Layout und die Themensetzung dieser Zeitung analysiert, so exzellent sie sich auch liest: Die Bauart basiert auf verblüffend wenigen, standardisierten, simplen Klötzchen. Lego-Layout, ausgelegt auf minimal komplizierte Produktion maximal qualitativer Storys in einem gedruckten Medium.

Wir brauchen Mut, wenn wir auch Schritte wie diese wagen wollen. Aber über Mut haben wir ja vorher schon ausführlich gesprochen.

8

Technik geht jeden an.

Inhalt und Technik sind immer weniger zu trennen.
Technisches Verständnis wird Teil des Journalisten-Berufs.
Nur wer die technischen Möglichkeiten kennt, kann zukunftsfähige Geschichten im Digitalen erzählen.

Jetzt also nochmal ein paar Worte zur Technik.

In den komplexen Abläufen einer Tageszeitungs-Produktion waren (und sind) Inhalt und Technik klar voneinander getrennt. Der Autor schreibt, der Gestalter gestaltet, der Drucker druckt, der Zusteller liefert das Produkt aus, der Kioskverkäufer verkauft die Zeitung an Einzelkäufer.

Im Digitalen verschmelzen Inhalt und Technik zunehmend. Wenn ein Autor heute einen Artikel schreibt, in den Text an passender Stelle Bilder und ein Video einbaut, die er während der Recherche mit seinem Smartphone aufgenommen hat, den Artikel dann online stellt und auf Facebook postet, dann liegen Content-Produktion, Layout, Vertrieb, Zustellung und Promotion plötzlich in einer einzigen Hand. Es reicht in dieser Welt nicht mehr, einen Content nur zu „machen“ – wir müssen auch selbst dafür sorgen, dass er seine Leser erreicht. In gewisser Weise ist das gut, denn es gibt dem Autor die Möglichkeit, seinen Inhalt selbst erfolgreich zu machen. Es fügt allerdings der Rolle des Autors zahlreiche weitere Rollen hinzu, was den Job komplexer macht. Deshalb wird es in Zukunft auch wieder Experten und Technik geben, die den Autor entlasten (Social-Media-Spezialisten, Facebook-Tools, Video-Cutter) und ihm Zeit für das geben, was er am Besten können sollte: relevante, spannende, berührende Geschichten erzählen.

Gleichzeitig ist im Netz das Erzählen von Geschichten selbst ein technischer Vorgang. Wir betten Facebook-Postings in Artikel ein, drehen (und schneiden vielleicht) Videos mit unserem Smartphone (manchmal sogar live), wir zeigen den Ort des Geschehens auf einer Google-Karte und animieren unsere Nutzer mit Umfrage- und Grafik-Tools zu Feedback und Interaktion mit unserem Inhalt. Umgang mit Technologie, mit Hardware und Software, wird essentieller Bestandteil des Journalisten-Berufs werden.

Wir müssen also Scheu vor Technik abbauen, zuallererst ihre Möglichkeiten kennen und das lernen, was wir gebrauchen können – und ehrlich zugeben, wenn wir Defizite haben. Das ist keine Schande, denn Technik entwickelt sich rasend schnell. Kein Redakteur muss, um im Digitalen arbeiten zu können, programmieren lernen (wobei das auch nicht schadet…). Tools sind heute oft intuitiv zu bedienen, Smartphones sowieso. Wer sich nach dem Prinzip „learning by doing“ auf Technologie einlässt, wird feststellen, dass das alles kein Hexenwerk ist, sondern sogar Spaß macht.

Hinter diesem fast spielerischen Ansatz liegt ein ernster, zusätzlicher Grund, warum besonders wir Journalisten Technik verstehen müssen. „The medium is the message“ lautet ein berühmter Satz des Medientheoretikers Marshall McLuhan. Was er damit meint: Die Technik, mit der Informationen verarbeitet werden, prägt die Teilnehmer an der Kommunikation oft mehr als der übertragene Inhalt selbst. Auf heute gemünzt: Das Smartphone hat unser Alltagsverhalten, unsere Kommunikations- und Lesegewohnheiten, unsere Meinung über Privatheit und Erreichbarkeit, ja unser gesamtes Selbstbild mehr verändert als die Summe aller auf Smartphones gelesenen journalistischen Texte oder WhatsApp-Chats. Wenn wir das ignorieren, werden wir irgendwann die Menschen nicht mehr erreichen – weil wir ihr Leben und Denken nicht mehr verstehen.

Und: Technik beeinflusst heute Politik, Wirtschaft, Gesellschaft, Bildung und Wertegerüste der Gesellschaft in einem so hohen Maße, dass wir Journalisten als Analysten dieser Themen sie zwingend verstehen müssen. Wer keine Ahnung von Facebook hat, wird nicht erklären können, warum Donald Trump Präsident werden konnte. Wer nicht weiß, in welchem Maße Hedgefonds von selbstlernenden Algorithmen und künstlichen Intelligenzen gesteuert werden, sollte keine Kommentare über Börsen-Themen schreiben. Wenn wir als wache, kritische Stimme ernst genommen werden wollen, müssen wir uns schlau halten – auch und besonders beim Thema Technologie.

9

Wir müssen unsere Werte nach außen leben und verteidigen, um glaubwürdig zu bleiben.

Unsere Glaubwürdigkeit wird angegriffen und in Frage gestellt.
Doch Glaubwürdigkeit ist unser wichtigstes Gut.
Wir müssen uns wieder auf unsere Werte besinnen.
Wir müssen kritisch zu uns selbst sein und Kritik zulassen.
Wir müssen konsequent sein.

Früher haben sich Zeitungsverlage gern untereinander bekämpft und um räumliche Gebiete gestritten. Heute werden wir an anderen Fronten angegriffen – besonders im Digitalen. Es geht nicht mehr um Print-Auflage, sondern um unsere Daseinsberechtigung. Um unsere Rolle in der Gesellschaft und unsere Glaubwürdigkeit, zu der uns diese besondere Rolle verpflichtet. Mit unserer Arbeit schaffen wir für Themen und Diskurse eine Öffentlichkeit – worauf wir lange ein Monopol hatten. Diese Zeit ist unwiederbringlich vorbei. Heute existieren zahlreiche – und oft ziemlich krude – Öffentlichkeiten nebeneinander, auf Social-Media-Plattformen wie Facebook, auf mehr oder weniger öffentlichen Web-Foren und in komplett geschlossenen digitalen Ökosystemen aller Färbung. Nicht wenige davon sprechen uns Kompetenz und Relevanz ab. Objektive Wahrheit wird diskreditiert (Stichwort „alternative Fakten“). Laut einer Studie der Uni Mainz denken 27 Prozent der Menschen in Deutschland, dass Medien und Politik Hand in Hand arbeiten. Keine andere Verschwörungstheorie hat einen so hohen Wert. Sogar namhafte Politiker – und zwar nicht nur aus dem rechtspopulistischen Lager – fordern die Regulierung von Medieninhalten und die Schwächung von Quellen- und Informantenschutz. Das alles bedroht unsere Existenz.

Facebook zu regulieren oder das Internet zu zensieren, ist keine Lösung. Wir müssen stattdessen an uns selbst arbeiten. Um glaubwürdig zu bleiben, müssen wir uns wieder auf unsere Werte besinnen, konsequent nach ihnen handeln und sie offen kommunizieren. Warum berichten wir über bestimmte Themen? Warum genau so? Warum meinen wir dies, warum argumentieren wir das? Wir müssen jederzeit auskunftsfähig sein über unsere Beweggründe, unsere Intentionen – und wir müssen Kritik annehmen, wenn wir mal falsch lagen. Wir sitzen nicht mehr auf dem hohen Ross. Leser sind keine nervenden Bittsteller, die keine Ahnung haben, sondern unsere Kunden (und oft genug ja auch unsere Fans). Sie haben ein Recht darauf, dass wir Ihnen mindestens zuhören. Und sie ermutigen, Teil der Debatten zu werden, die wir anstoßen oder aufgreifen.

Es geht also um die Werte, die wir auch im Marken-Projekt erarbeitet haben – viele davon sind zutiefst journalistische Werte: Augenhöhe. Leidenschaft. Anspruch an Professionalität. Relevanz. Vielfalt. Verbundenheit mit Menschen und Heimat.

Und darin können wir sehr selbstbewusst sein. Wir sind Profis. Und wir sind gut. Unser Journalismus ist vielfach preisgekrönt, wir sind eine der besten Regionalzeitungen dieses Landes, und in unserer digitalen Strategie ein einsamer und viel beachteter Vorreiter. Wir brauchen uns nicht klein zu machen und selbst zu Grabe zu reden. Journalismus ist nicht tot. Wer will alternative Fakten, wenn er die Gewissheit des Originals haben kann?

Viele Menschen wissen nicht, wie Journalismus funktioniert – und wissen aus eigenem Erleben auch nicht mehr, warum er ein so hohes demokratisches Gut ist. Wir können nicht darauf warten, dass sich bildungspolitisch etwas zu unseren Gunsten bewegt, wir müssen es selbst in die Hand nehmen. Die Menschen – zumindest ziemlich viele von ihnen – wollen guten Journalismus, der ihr Leben reicher macht, sie selbst klüger, mündiger, selbstbewusster. Wir sollten ihnen sagen, dass sie genau das bei uns finden. Wir sollten ihnen sagen, dass wir Verbündete sind.

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Der SHIFT kommt sowieso. Heißen wir ihn willkommen!

Bis hierhin geschafft? Glückwunsch! Zeit für einen Ausblick.

Der digitale Wandel ist eine Revolution. Er fegt Altes hinweg, ohne Rücksicht auf Verluste. Das ist gemein und eine Zumutung, aber es ist so. Dem SHIFT ist egal, ob wir uns bewegen.

Also bewegen wir uns. Wir sind eines der innovativsten und agilsten Medienhäuser dieser Republik. Wir denken ganzheitlich. Wir quälen uns. Wir greifen nach den Sternen und fliegen manchmal sogar Raumpiloten aus New York ein. Wir haben keine Scheu, uns mit der New York Times zu vergleichen und Kollegen von SPIEGEL Online Tipps zu geben, wie sie sich verändern sollten. Wir haben einen Plan. Wir wollen überleben. Und Spaß dabei haben.

Wir glauben fest daran, dass das geht: Uns wandeln und treu bleiben. Innovativ sein und traditionsbewusst. Heimatverbunden mit globalem Horizont. Anspruchsvoll bis zur Schmerzgrenze und entspannt dabei. Erfolgreich und glücklich.

Und wenn wir das alle glauben, dann haben wir es schon fast geschafft.

Wer macht mit?